两周诊断交付什么

企业全貌、改造清单和权责清单各支持一个决策，都归企业所有，诊断之后可以止步、只做制度与流程，或进入系统

两周诊断结束时，经营者拿到的文件各支持一个决策：企业全貌用来判断取舍，改造清单用来定先做什么，权责清单写明谁定、谁做、谁担。诊断把企业的规矩查清、写明，设计阶段才能据此确定签核位，做成系统里的规则。这些文件都归企业所有，诊断之后不继续，文件也能单独使用。

诊断交付的文件

文件	主要用来决定什么	主要给谁	包含
企业全貌	企业的取舍与底线：价值从何而来，经过谁的手，哪些决定起作用	经营者	业务、组织、资金、合同四部分，按目录编排
改造清单	先做什么：改造项按层排好，同一层内按收益排序	经营者定范围，对接负责人排工作	一张排序清单
权责清单	谁定、谁做、谁担，作为设计阶段确定签核位的输入；留痕列写明凭什么记录查证	对接负责人	一张四列表

改造项按三层排先后：组织与权责，流程与考核，系统。清单里的示例项有审批层级压缩、资金口径统一、考核指标重定、客户资料合并，示例只说明清单的形状，排序依据以企业自己的取证为准。

下面是企业自己可以做的抽查，不依赖交付方的说明：

文件	抽查什么
企业全貌	任选几条结论，能指出依据在账目、单据还是访谈
改造清单	每一项写明所在层和排序依据，同一层内的先后能追问到收益
权责清单	每个事项只有一个「谁定」；「谁担」填职位，不填复核之类的动作；「留痕」指向真实存在的记录

各步首尾相接，上一步的结果是下一步的输入。

每条结论都能回到取证时的原始记录。取证方法与读法见诊断怎样找到问题。

官网给的示例是价格折让：

事项	谁定	谁做	谁担	留痕
价格折让	销售负责人	客户经理	财务负责人	审批单与合同

四列各回答一个追问。谁定：这件事由谁拍板。谁做：谁执行。谁担：出了问题向谁要答复。留痕：事后凭什么记录查证。

拿到文件后，由经营者选择，不必一次选定。

出口	企业拿走	得不到	接下来
只拿文件	全貌、清单、权责清单，归企业所有	系统；清单里的项由企业自己推进	无
只做制度与流程	清单里组织与权责、流程与考核两层的项，按先后推进	系统层的项留在清单里	对接负责人排工作，经营者定每一批的范围
做系统	清单里系统层的项进入设计阶段	—	设计阶段怎样把清单变成规则表、权限、审批链，见诊断怎样找到问题；整段合作见合作怎样进行

前两个出口不要求使用 SZV 的系统：权责清单是一张表，改造清单是一张排序清单，全貌是一份按目录编排的文档。

做法	它解决什么	为什么不用
「谁担」填一个控制动作，如「财务复核」	看上去贴近现有流程	动作答复不了问题，答复的是人。设计阶段要把清单对到职位与签核位，谁能签由签核位和签字人的资格决定（见审批流转），动作对不上职位

常见的角色与决策划分可以对照：

划分	角色	与清单的差别
RACI（Wikipedia 条目）	Responsible 完成任务；Accountable 对结果最终答复，并批准成果；Consulted 被征询；Informed 被告知	RACI 里最终答复和批准都落在 Accountable 上；清单分成谁定、谁担两列，可以填不同的人。清单没有 Consulted 与 Informed 两列
RAPID（Bain 的介绍页）	Recommend、Agree、Perform、Input、Decide；一项决策理想只有一个 Decide	RAPID 里 Decide 同时承担问责；清单把谁定与谁担拆开，谁定大致对应 Decide，谁做大致对应 Perform。清单没有 Input（要先问谁）和 Agree（谁须同意）两列

清单选了四列，换来经营者一页读完。